CERTICOM    
 

Измерение конкурентоспособности компании

Какие проблемы одолевают руководство любой компании (предприятия)? Такие же, как и руководство всех прочих компаний: поставщики, персонал, оборудование, покупатели, налоги… Но первой из них будет, пожалуй, проблема сбыта. Понятно ведь, что если нет сбыта, то и нет денег, а без них и говорить больше не о чем. А проблема сбыта всегда порождается соответствием продукции требованиям потребителя (включая и его ценовую характеристику). Попросту – качеством товара. И здесь возникает вопрос: может ли производить качественный товар компания (предприятие), которая плохо организована? То есть, компания, которая сама плохого качества? Очень сомнительно. Вряд ли надо доказывать, что плохо организованная (то есть, плохо управляемая) компания будет неконкурентоспособной в сколько-нибудь длительной перспективе. Что, впрочем, не исключает вероятности краткосрочных удач. Очевидно, что рассуждать о повышении конкурентоспособности, не имея способа её измерения, равносильно шаманству. Вопрос касается и снабжения: как убедиться в стабильности качества продукции данного поставщика на весь срок действия договора поставки (особенно – долгосрочного договора)?
Одним из модных ныне признаков конкурентоспособности (качества, совершенства, надёжности) компании принято считать наличие сертификата соответствия стандартам ISO. В частности – стандарта ISO 9001:2008, который, как предполагается, должен повысить организацию компании до западного уровня. Если сертификация выполняется под прямым или косвенным давлением западных партнёров, то здесь присутствует ещё и фактор доверия: дела предпочитают вести со знакомым и, следовательно, предсказуемым партнёром. Сертификация формально повышает эту самую предсказуемость путём установки т.н. систем управления качеством. Как говорят в Европе: знакомый чёрт лучше незнакомого ангела. То есть, наличие у компании сертификата соответствия как бы увеличивает её надёжность как партнёра. «Как бы» потому, что уже достаточно широко известна, скажем так, недостаточная результативность и эффективность стандартов ISO и «систем управления качеством» в качестве инструмента реального совершенствования компании. В то же время, сертификация не означает какого-либо определённого уровня конкурентоспособности. Она всего лишь означает соответствие компании требованиям аудиторов.
В связи с этим не только разрабатывают новые модификации стандартов, но и пробуют найти иные инструменты. В частности, различные наборы критериев совершенства: японская Премия Деминга, американская Премия Болдриджа, европейская EFQM, премия Правительства РФ в области качества... Наборы немного различаются, отражая некоторое различие местных представлений о приоритетных критериях качества. Общее у них то, что качество компании они оценивают экспертно как сумму баллов по разным критериям. А где эксперты и баллы, там предвзятость и субъективизм. Вольно или невольно эксперты будут сравнивать оцениваемую компанию с каким-то реальным эталоном – тоже компанией, и эталон у каждого будет свой. Работать иначе эксперты просто не могут.
Характерно, что определение «совершенства» компании или «совершенной» компании столь же расплывчато, как и критерии, по которым компанию оценивают. Поэтому лучше оставить в стороне высокопарные рассуждения о «ценностях», особенно присущие премиям по качеству. Компания – это живой (хотя и надбиологический) социотехнический объект. К такому пониманию постепенно все более склоняются ведущие специалисты. И поэтому высококонкурентоспособная (совершенная) компания – это такая компания, «здоровье» которой позволяет ей спокойно выживать в меняющихся условиях внешней среды (рынка).
В этом смысле «совершенство» компании тождественно «конкурентоспособности». Поэтому совершенная компания в высшей мере конкурентоспособна при любых условиях рынка. Она в состоянии предвидеть неблагоприятное для неё развитие событий и изменить его в нужную сторону. Технология предвидения – отдельная тема. Коротко же можно отметить, что если мистическое и потому ненадёжное «предвидение» заменить выражением «расчёт сценария», то всё становится на твёрдую материалистическую почву операций с системно-процессными моделями социальных объектов и отношений. Совершенная компания сумеет максимально использовать благоприятное (хотя обычно и редкое) стечение обстоятельств. Знание технологии построения таких моделей позволяет управлять внешними обстоятельствами и, тем самым, снизить их непредсказуемость. В качестве примера: одни люди пытаются выиграть на бирже ловя, что называется, удачу, а другие (как Сорос) сами организуют нужные им подвижки курса. Ещё пример – Ли Якокка, догадавшийся, что начинать управлять спросом на автомобили следует с самого раннего возраста будущих автовладельцев, загодя формируя их предпочтения. Это, конечно, весьма непросто, однако некоторые (очень некоторые!) люди от природы владеют способностью работать с системно-процессными моделями, даже не догадываясь, что они работают именно с ними. Таких людей принято называть гениями менеджмента.
Или, если изменить обстоятельства компания не в состоянии, можно хотя бы вовремя приспособиться к надвигающимся неприятностям. Здесь тоже надо уметь «предвидеть», хотя получается это хуже, с большой неопределённостью прогноза. Например, весьма популярна ныне ориентация на ублажение т.н. VIP-клиентов, что обычно сопровождается низкой рентабельностью их обслуживания, чрезмерной зависимостью от их прихотей и большими потерями в объёмах сбыта в случае ухода даже одного такого клиента. Поэтому наиболее прозорливые руководители предпочитают иметь больше рядовых (мелких и средних) клиентов, что снижает зависимость от VIP-ов и от неизбежной, в общем-то, потери части клиентуры по естественным причинам.
В крайнем случае, компания может компенсировать ущерб. Понятно, что это уже не очень совершенная компания. В этом случае надо просто загодя подготовить резервы в размерах достаточных, но не превышающих необходимые для компенсации прогнозируемого ущерба. Или просто застраховаться. Очевидно, что это, по сути, признание своей беспомощности перед рыночной стихией. Хотя это и не совсем то же самое, что простое выживание компании, которое, конечно, лучше летального исхода, но, тем не менее, равносильно прозябанию на грани. До совершенства такой компании далековато, хотя и ближе, чем тем компаниям, руководство которых полностью полагается на случай и веру в собственное везение (а таких – большинство).
Очевидно, что во всех трёх случаях решающим условием является планирование, как основа жизнедеятельности компании. Не зря же Всемирный банк констатировал («Экономические стратегии», 2005 г., №2, стр. 68), что наличие долгосрочной стратегии, формализованной в виде бизнес-плана, в два раза снижает (но не устраняет!) вероятность банкротства. Краткосрочным же считается бизнес-план на год.
Представление о совершенной компании позволяет по-новому взглянуть на проблему выбора целей и стратегии, которая, как правило, решается произвольно. А потому – с вполне предсказуемым провалом в подавляющем большинстве случаев. С волюнтаристским подходом в духе «я хозяин – я так хочу» всегда так: хочешь одно, делаешь другое, а в итоге получаешь и вовсе третье. Между тем, совершенная компания несовместима с волюнтаризмом. Совершенство компании тем достижимей, чем более её деятельность подчинена планам. План в данном случае – это не традиционные задания по объёмам продаж, рентабельности и прочему (это всё характеристики частных процессов жизнедеятельности). План – это комплекс мероприятий по совершенствованию компании.
Достижение совершенства – это объективно единственная стратегическая цель любого предприятия независимо от субъективного «видения» руководства. А комплекс действий, гарантирующий достижение совершенства – это объективно единственный правильный стратегический план (он же – бизнес-план). Разумеется, в действительности совершенство недостижимо. Поэтому главная задача руководства компании состоит в том, чтобы совершенствоваться быстрее конкурентов. Как?
Любые условия – это условия, которые либо уже были, либо, возможно, будут когда-то. Компания же существует здесь и сейчас. Как определить её потенциальную способность прекрасно выжить в неизвестных или непредсказуемых условиях? Как измерить запас её «здоровья» («жизнеспособности», «прочности»)?
Экономический результат может быть мерилом? И да, и нет. Проблема, как всегда, в смысле, который мы вкладываем в слово. Спортсмены могут всю свою короткую спортивную жизнь потратить ради одноразового результата – мирового рекорда (который вскоре будет перекрыт) или олимпийской медали (о которой восторженные болельщики забудут на следующий день). А компании нужен не одноразовый результат (если это не «однодневка»), а долговременное, стабильное генерирование прибыли. Компании надо не только удерживать ранее прибранных к рукам клиентов, но и непрерывно (и успешно!) находить новых. Необходимое для такой охоты экономическое «здоровье» надо поддерживать и развивать, так как косметика недолго сможет скрывать неконкурентоспособность.
О здоровье обычного организма мы судим не по наличию килограммов мышц, штук зубов или сантиметров сала, а по отсутствию хворей, порождающих проблемы с килограммами, штуками или сантиметрами. Аналогично о «здоровье» компании, как надбиологического организма, мы можем судить не по текущему объёму прибыли или продаж, а по отсутствию специфических «бизнес-хворей», сопровождающих процессы её жизнедеятельности (или, как сейчас модно говорить, – бизнес-процессы).
Чтобы выявить эти «бизнес-хвори», определим, для начала, их местонахождение. В общем-то, все процессы в компании сводятся к процессу оборота капитала, выражаемого классической формулой: Д → Т → (Д+D). Процесс этот обыкновенно распадается на множество частных процессов и цепей процессов, характеризуемых сотнями показателей, которых слишком много для решения узкопрактических задач. Поэтому экономический анализ (учёт) оперирует отдельными наборами этих показателей, подбираемых в зависимости от задачи. Хороший пример – известная уже три четверти века формула Дюпона. Неудовлетворенность этой формулой привела, в частности, к созданию системы ZVEI, опирающейся на анализ роста и структуры, и к модной ныне системе BSC (системы сбалансированных показателей). Очевидно также, что ни одна из существующих «систем управления качеством» не ориентирована на процесс оборота капитала.
Однако все эти показатели оценивают предприятие с позиций статической модели (то есть, текущего состояния), между тем как куда более адекватна действительности модель динамическая (системно-процессная), показывающая движение капитала во всех частностях с любым необходимым разрешением. Такая модель вскрывает не только тенденции эволюции, но и глубинные дефекты организации процессов предприятия, которые не выявляются никакой иной моделью. То есть, дефекты, которые порождают хронические «бизнес-хвори» предприятия, приводящие его к довольно быстрому и закономерному концу, внешне – от якобы совсем других причин. Соответственно, сколько-нибудь грамотное планирование (особенно – долгосрочное) возможно только с помощью теории жизнедеятельности предприятий на основе системно-процессного моделирования (СПМ). Здесь же можно ограничиться утверждением, что оборот капитала – это главный процесс предприятия, ибо именно он генерирует добавленную стоимость и, следовательно, возможность выживания, да ещё и с прибылью. Для совершенствования этого процесса необходимо построить системно-процессную модель предприятия («дерево» процессов). СП-модель покажет не только все внутренние и внешние взаимозависимости отдельных процессов компании и внешней среды (т.н. «заинтересованных сторон»: государства, партнёров, покупателей и других), но и, главное, их дефекты. А через них – дефекты регулирования этих процессов как причины «бизнес-хворей». Их устранение и есть основное содержание стратегического плана.
Чем устойчивей оборот капитала, тем надёжней и равномерней генерируется прибыль. Соответственно, тем устойчивей процессы получения своих продуктов всеми «заинтересованными сторонами». Покупателям нужен товар. Акционерам – дивиденды. Поставщикам – деньги за потребляемые ресурсы. Работникам – заработок. Государству – налоги. Партнёрам – условия для сбыта их продукта. Обществу – рабочие места и здоровая среда обитания. Но главный из них – товар для покупателя. Не будет его – не будет денег, не будет прибыли и, как следствие, всего остального, что ожидают от предприятия «заинтересованные стороны».
Качество процесса оборота капитала, независимо от специфики предприятия, определяется всего одним показателем: устойчивостью оптимального режима его протекания. Устойчивость – это, прежде всего, надёжность защиты от всякого рода случайностей: никакой «бизнес-чих» не должен быть в состоянии нарушить режим. Оптимум режима – отдельная тема. Во всяком случае, как показывает практика и утверждает теория, для процесса оборота капитала режим должен быть как можно более равномерным с максимальным выходом продуктов для заинтересованных сторон. Учитывая же, что процесс оборота капитала протекает в переменных условиях, то именно обеспечение равномерности требует решать задачи по оптимизации режима процесса с максимизацией выхода продуктов.
Обычно в управленческом учёте оперируют коэффициентами оборачиваемости активов, постоянных активов и чистых активов, по которым и судят об эффективности менеджмента. В лучшем случае сравнивают значения коэффициентов за два-три года и на этой основе судят о динамике, хотя в действительности это только частные и, как правило, случайные флуктуации относительно тренда, обусловленные многими факторами. Поэтому вопреки распространённому мнению эффективность менеджмента определяют не сами по себе коэффициенты оборачиваемости, а величины отклонений значений этих коэффициентов от тренда (коридор). Ширина коридора – это и есть управляемость компании, её качество и, следовательно, качество её менеджмента.
Таким образом, уровень совершенства компании тем выше, чем менее жизнедеятельность компании зависит от изменений внешних факторов. Или: чем быстрее (а лучше с упреждением) компания успевает перестраиваться под новые условия, тем в меньшей мере процессы в компании зависят от всяких случайностей, которые чаще всего вредны. Понятно, что компания перестраивается не сама по себе, её перестраивает руководство. Поэтому устойчивость процесса оборота капитала есть главный (и, пожалуй, единственный) признак качества менеджмента компании и, следовательно, надёжности компании в целом. Если уж руководство в состоянии добиться устойчивости оборота капитала в бурном море конкурентного хаоса, то оно тем более обеспечит не только высокую скорость оборота, но и высокую рентабельность, необходимое качество продукции, лояльность и т.п. частные условия. Или, точнее, побочные результаты. Оборот капитала – это конечный, обобщающий симптом, на котором системно (синергетично) отражаются все промахи (но и удачи) всех частностей жизнедеятельности предприятия.
Устойчивость оценивается как отклонение фактического времени оборота капитала от тренда. Отклонения (по сути – управленческий брак!) должны оставаться в коридоре, который различается для кратко-, средне- и долгосрочных периодов. Скажем, для кратких интервалов времени относительно велико влияние краткосрочных процессов (например, реорганизации, реконструкции и т.п.), нивелируемых в больших интервалах. Чем больше интервал, тем уже должен быть коридор.
Теоретически (в идеале) ширина коридора должна быть равна нулю, что в реальных условиях недостижимо. Как быть? Для решения этой проблемы надо вспомнить, что любое отклонение от тренда есть, по сути, проявление управленческого брака. Брак же может быть исчезающе малым, но полностью его устранить нельзя: всегда будет иметь место некоторое шевеление кривой реального брака вокруг тренда. Следовательно, каждая компания может сама устанавливать себе коридор, постепенно сужая его, как это делают с браком производственным. Коридор не может быть слишком уж широким: хотя ущерб от управленческого брака обычно никто не считает (а зря!), он создает гораздо больше потерь, чем брак производственный. Другое дело, что потери от производственного брака обычно легко подсчитать, и ещё легче найти виновного «стрелочника». Но производственный брак практически всегда есть только одно из следствий брака управленческого. Равно как и проблемы со сбытом хорошего, но никому не нужного продукта.
Работа по сужению коридора непременно вынудит высшее руководство компании отходить от устаревших авторитарных методов управления и к собственной выгоде повышать взаимозависимость отдельных работников и подразделений путём создания необходимых механизмов саморегулирования «снизу». Более того, если руководство задумывается о долговременной устойчивости, то, тем самым, задумывается и о факторах, способных её поколебать или усилить. Это уже конкретизация целей и задач, необходимых для разработки стратегического плана. Например, ориентация на стабилизацию и оптимизацию процесса оборота капитала объективно превращает аутсорсинг из некоей отвлечённой идеи в органичную часть стратегического плана. А время оборота показывает оптимальную для данного предприятия градацию плановых периодов. Работа по стабилизации оборота капитала способна снизить на какое-то время рентабельность, зато при этом в куда большей мере снижаются всевозможные риски.
Вполне возможно, что нынешним кадрам экономистов некоторых предприятий расчёты по времени оборота капитала и его режиму могут оказаться не по силам. Действительно, довольно трудно научиться работать с динамической моделью предприятия вместо разрозненных статичных показателей. Что ж, это явный признак того, что надо укреплять экономическую службу, чтобы она меньше походила на бухгалтерию.
Оценка (и самооценка) качества управления компанией по признаку долговременной устойчивости процесса оборота капитала позволяет, не вникая заранее в организацию управления конкретного предприятия и не утопая во множестве частных показателей и проблем, довольно быстро и, главное, точно и объективно оценить совершенство компании и, заодно, её эволюционный уровень. Только затем можно всерьёз говорить о необходимости разработки проекта реорганизации управления, ибо будут заданы конкретные требования к конечному результату. Следует отметить, что проектирование и проведение реорганизации с высокой надёжностью получения ожидаемого результата возможно только на основе СПМ. Прочим подходам присуща очень высокая вероятность неудачи, характерная для метода проб и ошибок. Положительный результат от их применения на практике достигается столь редко, что может быть приравнен к случайности.
Использование предлагаемого метода измерения качества компании позволяет получать оценку самостоятельно, не прибегая к дорогостоящим услугам экспертов. Компания получает надёжные ориентиры своего развития, свободные от текущих субъективных предпочтений.

Королёв Владимир Александрович
Эксперт по ТРИЗ, консультант по вопросам управления


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Полезная информация | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |